Vol.0024 リーダーの仮面 「いちプレーヤー」から「マネジャー」に頭を切り替える思考法（著者：安藤 広大）

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発売年月日：2020/11/26

本書の目次

はじめに――なぜ、「リーダーの言動」が大事なのか？

• 優秀な人ほど犯す2つの「失敗」
• リーダータイプは才能なのか？
• 「5つのポイント」以外はスルーしていい
• その「ひと言」は後から効いてくるか
• 「仮面」はあなたを守ってくれる
• なぜ、会社は「変わらない」のか

序章　リーダーの仮面をかぶるための準備――「錯覚」の話

• 感情的なリーダーが犯した失敗
  • 組織マネジメントは「数字」だった
• いかなるときも「個人的な感情」を横に置く
  • 上がったテンションはやがて下がる
• 「5つのポイント」だけで別人のように変われる
  • 「モチベーション」という病
• 序章の実践　プレーヤーから頭を切り替える質問

第1章　安心して信号を渡らせよ――「ルール」の思考法

• 「自由にしていい」はストレスになる
  • ルールは「決める人」と「守る人」
  • 「空気の読み合い」はもうやめよう
  • お互いの「イライラ」をなくすことから
• ルールは「誰でも守れる」が絶対条件
  • ルールが「仲間意識」を生み出す
  • 「部下からの反発」を乗り越えるには
• 「リーダー失格」の行動とは何か
  • チームにとっての「要注意人物」
• 「ダメなルール」はみんなを混乱させる
  • 「自分を主語にする」という姿勢
  • 「誰が何をいつまでにやるか」を明確にする
  • 「やり方」を変えるベストタイミング
• 第１章の実践　「姿勢のルール設定」をやってみる

第2章　部下とは迷わず距離をとれ――「位置」の思考法

• ピラミッド組織を再評価しよう
  • 「責任者」がいないと何も動かない
  • ただの「伝達係」になっていないか
• 位置によって「見える景色」が異なる
  • リーダーの視点は「未来」に向けられている
• 「お願い」ではなく「言い切り」で任せる
  • リーダーは「お願い」をするな
  • 「言い切ること」に慣れよう
  • 「あれって、どうなった？」を言わないルール設計

• ストレスのない「正しいほうれんそう」をしているか
  • 部下がストレスを感じる「ほうれんそう」とは
  • 「寄り添ってほしい」という誇大妄想
  • 「報告・連絡」と「相談」は異なる
• 「これパワハラ？」問題を乗り越える
  • 部下と「友達関係」になっていないか
  • 「孤独を感じる」ができるリーダーの条件
  • 学校ではなく「塾」を目指せ
• リモートによって「あいた距離」を維持しよう
  • 小集団をつくってしまう「残念なリーダー」
  • 「飲みにケーション」は完全に終わった
• 第2章の実践　「正しいほうれんそう」をやってみる

第3章　大きなマンモスを狩りに行かせる――「利益」の思考法

• 部下の「タテマエ」を本気にするな
  • 「言行一致していない」が大前提
• どこまで行っても「組織あっての個人」
  • 大きなマンモスを山分けしよう
  • 利益を目指せば「迷子」にならない
• 「集団の利益」から「個人の利益」が生まれる
  • 組織ファーストで上に情報をあげよう
  • 利益相反を起こさない「2つの軸」
• リーダーは「恐怖」の感情を逆に利用する
  • 危機感のある人、感じない人
  • 適度な「負荷」でより遠くまで導いていく
• 事実だけを拾い、「言い訳の余地」をなくしていく
  • 曖昧な言動を「数字」に置き換える
  • 「一定のテンション」を保っているか
  • 「自分の価値観」は押し付けても意味がない
• 健全なる「競争状態」をつくる
  • 「位置について、よーいドン！」をやろう
  • 競争をできるだけ「可視化」すべき理由
• 第3章の実践　「言い訳スルー」をやってみる

第4章　褒められて伸びるタイプを生み出すな――「結果」の思考法

• 他者の「評価」からは誰も逃げられない
  • 社内の「人気」に要注意
  • 「客の言いなり」は組織の不利益
• リーダーは「プロセス」を評価してはいけない
  • 「褒めれば伸びる」は子育ての論理
  • 何気なく褒めると部下は「勘違い」する
  • プロセス管理を省くと「労働時間」は減る
• 「いい返事」に惑わされるな
  • 「褒めること」の大きすぎる弊害
• リーダーがやるべき「点と点」の管理術
  • 「手取り足取り」と「背中を見せる」のあいだ
• 「結果」を元に次の目標を詰める
  • 全員、平等に言語化して詰める
  • リモートワークに最適なマネジメントだった
  • 「360度評価」はいらない
• 第4章の実践　「点と点の目標設定」をやってみる

第5章　先頭の鳥が群れを引っ張っていく――「成長」の思考法

• 「不足を埋める」から成長が生まれる
  • 「1人の成長」がどう影響していくのか
• チームが成長するとき、必ず起こっていること
  • リーダーが「先頭」を走ってはいけない
  • 「スキルの差」はあっという間に縮まる
  • 組織は「成長の場」を提供するのみ
  • なぜ「優秀な人だけ」を集めても、うまくいかないのか
• 「変わった気になる」を徹底的になくしていく
  • 「わかった気にさせる」リーダーになるな
  • 「目に見えない変化をする部下」がリーダーの成功の証
  • 「やった気にさせる」の数学的理論
• 第5章の実践　「とにかく一度行動させる」をやってみる

終章　リーダーの素顔

• もっとも「人間」を追求したマネジメント
  • 部下は誰ひとりとして見捨ててはならない
• リーダーは「逃げ切ろう」とするな
  • 雇ったからには「社員の人生」に責任をもつ
  • 長期的な視点に立っていない「残念な経営者」
  • 「生きる基盤」となるコミュニティが会社だ
  • 「足腰の強い社員」になってもらう
  • 「給料」とは何かを考えるとき
  • 「経営者のストレス」と「社員のいいストレス」

「おわりに」に代えて――私たちの成長の話

本書のポイント

ポイントは「組織をマネジメントするカギはルールの徹底」ということ

なれ合いや、仲良し、人にフォーカス、高尚なメッセージで分かった気にさせる、高圧的に対応する…。そういった感情に直接作用するようなコミュニケーションは意味がない。

優秀なリーダー、マネージャーになるためには、事実を指摘し、改善案をともに言語化する。会社としての理念や目的を踏まえた上でのルールを決め、ルールを徹底する。完全な自由な組織では、遊軍しかできない。軍隊のように徹底した規律から自由が生まれると考えても良いかもしれない。

軍は優秀な組織である。これはゆるぎない。ダメな軍がいるのは、トップの考え方や行動に問題があるから。

個人個人が自由にやって成長する組織は無い。長期的な目線が大事。

ポイント１「ルール」
　→　場の空気ではなく、言語化されたルールをつくる

ポイント２「位置」
　→　対等ではなく、上下の位置からコミュニケーションする

ポイント３「利益」
　→　人間的な魅力ではなく、利益の有無で人を動かす

ポイント４「結果」
　→　プロセスを評価するのではなく、結果だけを見る

ポイント５「成長」
　→　目の前の成果ではなく、未来の成長を選ぶ

P 44

どうしても、好かれようとしてしまう。これはしょうがないと思う。ただ、好かれると関係性がなあなあになってしまう。組織である以上、成果を出せば給料が上がり、成果がでなければリストラに合う。これは、合理的な状態。

日系企業と外資系は一長一短だが、環境によって最適化させることはできると思う。

とはいえ、理詰めすぎても良くないとは思う。人間臭さがなくなってしまうから。

ただし、人は甘い方向に進みがちなので、５つのポイントを徹底するだけで大きく変わるとも思う。