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発売年月日：2020/02/18
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つけ麺たろう
社会人になってから、たくさんのビジネス書を読んできました。
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つけ麺たろう
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本書の目次
第1章 なぜサービスデザインなのか？
- 1.1 顧客は何を求めている？
- 1.2 組織にとっての課題
- 1.2.1 力を持った顧客
- 1.2.2 サイロ
- 1.2.3 イノベーションのニーズ
- 1.2.4 組織の対応
- 1.3 なぜサービスデザインアプローチなのか？
第2章 サービスデザインとは何か？
- 2.1 サービスデザインの定義
- 2.2 さまざまな見方
- 2.2.1 マインドセットとしてのサービスデザイン
- 2.2.2 プロセスとしてのサービスデザイン
- 2.2.3 ツールセットとしてのサービスデザイン
- 2.2.4 他分野に共通する言語としてのサービスデザイン
- 2.2.5 マネジメント手法としてのサービスデザイン
- 2.3 起源と進化
- 2.4 サービスデザインにまつわる誤解
- 2.4.1 単なる美意識でも「うわべだけを飾るもの」でもない
- 2.4.2 単なる「カスタマーサービス」ではない
- 2.4.3 単なる「サービスの修正」ではない
- 2.5 サービスデザインの原則：再考
- 2.5.1 2010年版
- 2.5.2 改訂版
第3章 サービスデザインの基本ツール
- 3.1 リサーチデータ
- 3.2 ペルソナ
- 3.3 ジャーニーマップ
- 3.3.1 ジャーニーマップの類型
- 3.3.2 サービスブループリント
- 3.4 システムマップ
- 3.4.1 ステークホルダーマップ
- 3.4.2 バリューネットワークマップ
- 3.4.3 エコシステムマップ
- 3.5 サービスプロトタイプ
- 3.5.1 アクション、インタラクション、プロセス、体験のプロトタイプ
- 3.5.2 フィジカルオブジェクトのプロトタイプ
- 3.5.3 環境、スペース、建造物のプロトタイプ
- 3.5.4 デジタルアーティファクト、ソフトウェアのプロトタイプ
- 3.5.5 エコシステム、（ビジネス）価値のプロトタイプ
- 3.6 ビジネスモデルキャンバス
第4章 サービスデザインのコアアクティビティ
- 4.1 サービスをデザインするためのプロセスを求めて
- 4.2 デザインプロセスのコアパターン
- 4.2.1 発散と収束、思考と行動
- 4.2.2 問題を正しく解決する前に正しい問題を解決しているか確かめる
- 4.2.3 すべてのデザインプロセスは似ているが、違いがある
- 4.3 本書のサービスデザインの枠組みのコアアクティビティ
第5章 リサーチ
- 5.1 サービスデザインリサーチのプロセス
- 5.1.1 リサーチの範囲とリサーチすべき課題
- 5.1.2 リサーチの計画策定
- リサーチループ
- サンプルの選定
- リサーチの文脈
- サンプルの規模
- 5.1.3 データの収集
- リサーチの手法
- 手法のトランアンギュレーション
- データのトライアンギュレーション
- リサーチャーのトライアンギュレーション
- インデックスの作成
- 5.1.4 データの視覚化、統合、分析
- データの視覚化
- ピアレビューと共創
- データのコード文化
- 5.1.5 リサーチの成果物の活用
- 5.2 データ収集の手法
- デスク調査：予備調査
- デスク調査：二次情報の調査
- セルフエスノグラフィック・アプローチ：オートエスノグラフィ
- エルフエスノグラフィック・アプローチ：オンラインエスノグラフィ
- 参与アプローチ：参与観察
- 参与アプローチ：文脈的インタビュー
- 参与アプローチ：インデプスインタビュー
- 参与アプローチ：フォーカスグループ
- 非参与アプローチ：非参与観察
- 非参与アプローチ：モバイルエスノグラフィ
- 非参与アプローチ：カルチュラルブローブ
- 共創ワークショップ：ペルソナの共創
- 共創ワークショップ：ジャーニーマップの共創
- 共創ワークショップ：システムマップの共創
- 5.3 データの視覚化、統合、分析の手法
- リサーチウォールの作成
- ペルソナの作成
- ジャーニーマッピング
- システムマッピング
- キーインサイトの提示
- ジョブズ・トゥー・ビー・ダンのインサイトの創出
- ユーザーストーリーの作成
- リサーチ報告書の作成
- 5.4 事例
- 5.4.1 事例：エスノグラフィを適用して実行に移せるインサイトを得る
- 5.4.2 事例：サービスデザインにおける定性調査と定量調査の活用
- 5.4.3 事例：価値あるペルソナの作成と活用
- 5.4.4 事例：ジャーニーマップを使ったリサーチデータの図解
- 5.4.5 事例：現在（ありのまま）と将来（あるべき）のジャーニーマップ
第6章 アイディエーション
- 6.1 アイデア
- 6.2 意思決定
- 6.3 アイディエーションのプロセス
- 6.3.1 アイディエーションの計画策定
- 6.3.2 アイデアの創出
- 6.3.3 アイデアの選択
- 6.3.4 文書化
- 6.4 アイディエーションの手法
- プレ・アイディエーション：大きい問題／アイディエーション課題の分割
- プレ・アイディエーション：ジャーニーマッピングによるアイディエーション
- プレ・アイディエーション：システムマッピングによるアイディエーション
- プレ・アイディエーション：インサイトとユーザーストーリーをもとにした質問「どうすれば……できる？」
- 多くのアイデアの創出：ブレインストーミングとブレインライティング
- 多くのアイデアの創出：10プラス10
- 深さと多様性を強化：ボディストーミング
- 深さと多様性を強化：カードとチェックリストの使用
- 深さと多様性を強化：類推と関連づけに基づくアイディエーション
- オプションの理解、クラスタリング、およびランクづけ：オクトパス・クラスタリング
- オプションの理解、クラスタリング、およびランクづけ：ペニー・ヒル・ソーティング
- オプションの理解、クラスタリング、およびランクづけ：アイデアポートフォリオ
- オプションの理解、クラスタリング、およびランクづけ：意思決定のマトリクス
- オプションの削減：クイック・ボーティング
- オプションの削減：フィジカル・コミットメント
- 6.5 事例
- 6.5.1 事例：顧客にデザインスタジオを公開
- 6.5.2 事例：手法の融合による共創
- 6.5.3 事例：確かなリサーチを基盤にする
- 6.5.4 事例：さまざまな手法によるアイディエーション
- 6.5.5 事例：トリガーとなるビジュアルで創造性をサポート
第7章 プロトタイピング
- 7.1 サービスプロトタイピングのプロセス
- 7.1.1 目的の決定
- 掘り下げのためのプロトタイピング
- 評価のためのプロトタイピング
- 伝達と提示のためのプロトタイピング
- 7.1.2 プロトタイピング課題の決定
- 7.1.3 何を作るべきかの判断
- 7.1.4 プロトタイピングの計画策定
- オーディエンス
- チームにおける役割
- 忠実度
- プロトタイピングの文脈
- プロトタイピングのループ
- マルチトラッキング
- 手法の選択
- 7.1.5 プロトタイピングセッションの実施
- 7.1.6 データの統合と分析
- 7.1.7 プロトタイピングデータの視覚化
- 7.1.1 目的の決定
- 7.2 プロトタイピングの手法
- サービスプロセスと体験のプロトタイピング：探索的リハーサル
- サービスプロセスと体験のプロトタイピング：サブテキスト
- サービスプロセスと体験のプロトタイピング：デスクトップウォークスルー
- フィジカルオブジェクトと環境のプロトタイピング：段ボールプロトタイピング
- デジタルアーティファクトとソフトウェアのプロトタイピング：デジタルサービスのリハーサル
- デジタルアーティファクトとソフトウェアのプロトタイピング：ペーパープロトタイピング
- デジタルアーティファクトとソフトウェアのプロトタイピング：インタラクティブ・クリックモデリング
- デジタルアーティファクトとソフトウェアのプロトタイピング：ワイヤーフレーミング
- エコシステムとビジネス価値のプロトタイピング：サービス広告
- エコシステムとビジネス価値のプロトタイピング：デスクトップシステムマッピング（ビジネスオリガミ）
- エコシステムとビジネス価値のプロトタイピング：ビジネスモデルキャンパス
- 一般的な手法：ムードボード
- 一般的な手法：スケッチング
- 一般的な手法：オズの魔法使い的アプローチ
- 7.3 事例
- 7.3.1 事例：実用最小限のソリューションと文脈的モックアップのプロトタイピングにより効果的な共創を実現
- 7.3.2 事例：当事者意識と密接な協力関係を育てるためのプロトタイピングと共創の活用
- 7.3.3 事例：スタッフとステークホルダーが進化し続けるプロトタイプを作ることができる方法
- 7.3.4 事例：最小限の愛される製品、実際に機能するプロトタイプ、忠実度の高いコードスケッチング
- 7.3.5 事例：実物大の大型プロトタイプでのロールプレイとシミュレーションの活用
- 7.3.6 事例：ビジネス／サービスモデルを生み出し、改善していく多面的なプロトタイピング
第8章 実装
- 8.1 プロトタイプから生産へ
- 8.1.1 実装とは何か
- 8.1.2 人間中心の実施計画を立てる
- 8.1.3 4つの分野における実装
- 8.2 サービスデザインとチェンジマネジメント
- 8.2.1 人々の意識や行動を変えるには
- 8.2.2 何が変わるのかを理解する
- 8.2.3 思考と感情
- 8.3 サービスデザインとソフトウェア開発
- 8.3.1 基本的な要因
- 8.3.2 実装
- 8.4 サービスデザインとプロダクトマネジメント
- 8.5 サービスデザインと建築
- 8.5.1 ステージ1：発想の転換
- 8.5.2 ステージ2：ニーズの評価
- 8.5.3 ステージ3：設計
- 8.5.4 ステージ4：テスト
- 8.5.5 ステージ5：施工
- 8.5.6 ステージ6：モニタリング
- 8.5.7 サービスデザインが建築から学べることは何か
- 8.6 事例
- 8.6.1 事例：従業員研修を通じてサービスデザインプロジェクトの持続可能な実装を後押しする
- 8.6.2 事例：デザイン思考の導入で、体験、成果、売上高が向上
- 8.6.3 事例：ソフトウェア新興企業でサービスデザインを導入する
- 8.6.4 事例：サービスデザインプロジェクトの試験的・本格的導入を通して事業に測定可能な効果をもたらす
第9章 サービスデザインプロセスとマネジメント
- 9.1 サービスデザインプロセスを理解する：振り返りとまとめ
- 9.2 サービスデザインプロセスを計画する
- 9.2.1 ブリーフ：目的、スコープ、文脈
- 9.2.2 予備調査
- 9.2.3 プロジェクトチームとステークホルダー
- 9.2.4 構造化：プロジェクト、反復、活動
- 9.2.5 マルチトラッキング
- 9.2.6 プロジェクトフェーズとマイルストーン
- 9.2.7 アウトプットとアウトカム
- 9.2.8 文書化
- 9.2.9 予算の作成
- 9.2.10 マインドセット、原則、スタイル
- 9.3 サービスデザインプロセスを管理する
- 9.3.1 反復の計画策定
- 9.3.2 反復の管理
- 9.3.3 反復のレビュー
- 9.4 例：デザインプロセス別のテンプレート
- 9.5 事例
- 9.5.1 事例：反復可能なプロセスを構築し、大規模イベントにおけるサービス体験の継続的改善を目指す
- 9.5.2 事例：戦略的なデザインプロジェクトを管理する
- 9.5.3 事例：5日間のサービスデザインプリントを活用し、チャネル間で共通の戦略を立てる
第10章 ワークショップのファシリテーション
- 10.1 ファシリテーションの主な概念
- 10.1.1 承諾
- 10.1.2 ステータス（地位、格付け）
- 10.1.3 中立性
- 10.2 ファシリテーション様式と役割
- 10.2.1 ファシリテーターの資質
- 10.2.2 コ・ファシリテーション
- 10.2.3 チームメンバーはファシリテーターになれるのか？
- 10.3 成功要因
- 10.3.1 チームを構築する
- 10.3.2 目標と期待
- 10.3.3 作業計画を立てる
- 10.3.4 セーフスペースを作る
- 10.3.5 チーム形式のグループワーク
- 10.4 ファシリテーションの主な技法
- 10.4.1 ウォームアップ
- 10.4.2 時間の計測
- 10.4.3 部屋
- 10.4.4 ツールと小道具
- 10.4.5 視覚化
- 10.4.6 知らなければ損をする、プロが教える正しい付箋の使い方
- 10.4.7 スペース、距離、立ち位置
- 10.4.8 フィードバック
- 10.4.9 ステータスを変更する
- 10.4.10 不言実行
- 10.4.11 ファシリテーターとして成長する
- 10.5 手法
- スリーブレインウォームアップ
- カラーチェーンウォームアップ
- 「イエス、アンド……」ウォームアップ
- 赤と緑のフィードバック
- 10.6 事例
- 10.6.1 事例：なじみのない手法を原動力に変える
- 10.6.2 事例：ピボットと集中
第11章 サービスデザインのためのスペースを構築する
- 11.1 スペースの種類
- 11.1.1 モバイルソリューション：キット、カート、トラック
- 11.1.2 社外に一時的なスペースを借りる：ポップアップ型
- 11.1.3 社内に一時的な場所を確保する：スクワット側
- 11.1.4 社外に永続的なスペースを構える：リトリート／アウトポスト型
- 11.1.5 社内に永続的なスペースを構える：スタジオ型
- 11.2 スペースを作る
- 11.2.1 スペース
- 11.2.2 壁面
- 11.2.3 スペースの分割
- 11.2.4 音響
- 11.2.5 柔軟性
- 11.2.6 備品
- 11.2.7 つながり
- 11.2.8 ローテクとハイテク
- 11.2.9 インスピレーション
- 11.2.10 備品のキズ
- 11.2.11 プロセスもレイアウトできる
- 11.3 スペースをもつべきか、もたざるべきか
- 11.4 事例
- 11.4.1 事例：本社ビルにサービスデザインの発信地を作る
- 11.4.2 事例：イノベーションと変革の種をまく
第12章 組織にサービスデザインを組み込む
- 12.1 はじめに
- 12.1.1 小さなプロジェクトから開始する
- 12.1.2 上層部の賛同を取りつける
- 12.1.3 認知度を高める
- 12.1.4 能力を強化する
- 12.1.5 試行錯誤の余地を与える
- 12.2 スケールアップ
- 12.2.1 コア・サービスデザインチーム
- 12.2.2 拡張プロジェクトチーム
- 12.2.3 組織文化にふさわしい名前をつける
- 12.2.4 より広範なサービスデザインコミュニティとつながる
- 12.3 デザインスキルを習熟する
- デザインプロセスを理解する
- 共創を通じてプロジェクトをリードする
- 犬の餌を食べよ
- 共感を示す練習をする
- 定量的な統計データや指標にとらわれない
- 変更や失敗に対する不安を軽減する
- 顧客中心のKPIを使用する
- 自分の殻を破る
- デザインを形にする
- サービスデザインを組織のDNAに組み込む
- 12.4 デザインスプリント
- 12.5 事例
- 12.5.1 事例：サービスデザインを全国の専門学校のカリキュラムに取り入れる
- 12.5.2 事例：政府組織にサービスデザインを導入する
- 12.5.3 事例：国民のサービスデザインに対する認知度と専門知識を高める
- 12.5.4 事例：多国籍組織にサービスデザインを統合する
- 12.5.5 事例：サービスデザインを通じて顧客中心の文化を生み出す
- 12.5.6 事例：プロジェクトの横断的なサービスデザイン知識を構築する
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本書のポイント
つけ麺たろう
これが分かればバッチリ…！
ポイントは「サービスの一連の流れを設計するためには、現実に即している必要がある」ということ
サービスデザインというものは、特別なものではありません。一消費者が何かしらのサービスを体験する上で、そのサービスは提供したい流れに沿っているのか？それを事前に設計し、実現するものです。
そのため、ユーザーの現実的な反応を想定できるかどうかも大事なポイントです。
本作品では、不確実性を無くすということの重要性が語られています。
プロトタイピングとは本質的に、できるだけ早い段階に低いコストでリスクと不確実さを減らし、最終的な成果物の質を高め、結果としてプロジェクトを成功させるための活動だ。
P240 07 プロトタイピング
そして、当たり前のことかもしれませんが、問題を正しく解決する前に、正しい問題を解決しているかを確かめることの重要性も書かれています。
どんなデザインプロセスも、核になることは選択肢の創出と絞り込みを繰り返すパターンです。
・リサーチ活動において、リサーチの手法を駆使して数多くの情報を集め、その後それらを整理しキーインサイトを抽出して的を絞る。
・アイディエーション活動においては、多くの機会を導き出し、意思決定プロセスを通じていくつかの有望なアイデアに絞り込む。
・プロトタイピングと実装では、可能性のあるソリューションを掘り下げ、形にしたら、評価と意思決定プロセスによって焦点を絞る。
それらの内容は本作品に書かれていますが、普遍的なことだと思います。
サービスを設計する上で、何を目的とし、どんな結果を求めるのか。それらは現実に即しているのか。（現実世界にはなかった製品であれば、それは現実世界に順応しそうか否か）
正解は無い。だが、やるべきことはある。そういったことを本作品では解説してくれているように思います。
・・・
本作品は、何かのサービスを作っている人にオススメです！
新規事業なのか、特定のサービスのバージョンアップなのか…。
消費者の方々の手に触れる何かを作っているすべての人にオススメです。
完全な正解は無い世界ですが、何かしらのヒントは得られるのではないかと思います。
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